ご提案と目標達成の流れ

Case 1　日本の企業風土に適した承継のかたち

概要

役員・従業員への事業承継、またはM＆Aによる会社売却のいずれかを考えていた創業者のA氏。高い技術力を有する同社に対し同業社から買収金額20億円のオファーがあったが、会社の安定的な成長のためには、事情を熟知する役員X氏が経営を引き継ぐ方が望ましいと考えていた。

役員X氏が株式を引き受けるためには、
①サラリーマンであるX氏の資金調達の問題、
②創業者による個人保証の引き継ぎの問題、
③代表者としてのX氏の対外的な認知度・信用力の向上といった課題があった。

支援のポイント

• 創業者から株式・経営権を買い取るための資金は、新経営陣からの出資のほか、MBOファンド等の投資家からの出資、金融機関からの融資等を組み合わせて調達した。
• 創業者の個人保証の解除に関しては、金融機関は通常難色を示すことがほとんどであるため、事業承継期間にわたって可能な限り既存借入残高の圧縮を行い、個人保証の継続について創業者の理解を得る必要がある。
• X氏の対外的な認知度・信用力の向上に関しては、数年間共同経営の期間を設定し、経営者としてのプレゼンスを高める必要がある。

Case 2　利益拡大時の売却で、好条件のM＆Aに成功。

概要

先代からの事業を引き継ぎ、官公庁工事を中心に業績を伸ばしてきたK社長。経営は安定していたが、70歳を目前にして後継者がいないことが悩みであった。

取締役事業部長の提案により、太陽光発電設備の工事という新たな事業展開に進出。その結果、売上・利益が大幅に拡大し、過去からの不良債権を綺麗にそぎ落とすことに成功。

この機会を逃すべきではないと考えたK社長は、思い切って全株式を売却することを検討した。

支援のポイント

• 長年の工事の実績と利益の拡大が大きく評価され、予想以上の株価を提示された。これにより、3人の兄弟株主も二つ返事で売却を了解。
• 社長は退任するにしても、会社の事業ごとそのまま維持するという好条件を取り付けた。
• 業績を拡大した瞬間での株式の売却は正直迷いがあったが、自らの会社の状況を正しく把握し、利益拡大時に売却するというスキームを早い段階で検討できたことが、M＆Aの成就に繋がった。

Case 3　会社を分割し、収益部門を明確化。

概要

新車と中古車の販売・整備を営んできたA社。従来は新車販売が好調であったため、付随して中古車を取り扱い、次の新車販売までの顧客との関係維持のために整備工場があるというビジネスモデルであった。

しかし、近年は新車・中古車ともに販売が低調で利幅も薄い状況が続き、現状の利益のほとんどが車検などの整備工場の売上によるもので、販売部門はほとんど売上に貢献できていなかった。

社長自身が営業出身ということもあり、営業担当社員のリストラに着手できていなかった。

支援のポイント

• 会社を販売会社と整備工場に分割し、それぞれ代表者をおいて運営管理することとした。
• その結果、利益は整備会社の貢献が大きいことが全社員に共有され、販売のためのショールームを売却して古参営業社員の退職金に充て、整備部門を主に事業承継する方向性が決定した。
  販売部門は既存顧客のメンテナンスをしながら、整備部門のサポートという位置づけとなった。
• 売上高は半減したものの、経営の安定性は向上し、事業の承継も実現した。

Case 4　主要資産を売却し、会社自体は清算へ。

概要

旅館2館を所有する、創業50年の老舗。観光地に近いことから、修学旅行専用の宿として売上が20億円超の時代もあったが、バブルがはじけ、少子化が進み、修学旅行の行き先が海外へとシフトしていくにつれ、売上げは下降。ワンマンオーナーのもと、これまで何の対処も行なっていなかった。

旅館売上がここまで下がると、完全な借入過多である。営業利益は出ているものの、支払利息によって赤字となっていた。息子への事業承継の直前であり、銀行の連帯保証人はオーナーだけであった。

支援のポイント

• 2館のうち利便性の良い場所にある旅館についてはマンション用の土地として建物付きで売買、もう1館は大手ビジネスホテルチェーンに売却した。これにより、主要資産がなくなり会社自体は倒産させることに。
  倒産後の連帯保証については旧オーナーの破産で解消させることができた。
• 利益を出せる旅館業を売却することで従業員の雇用を守るという選択をした。
  早期の判断により、残された息子たちも旅館業の従業員として再出発が可能となった。

Case 5　もう少し早めに相談を受けていたら…。

概要

創業10年程度の会社であったが、年間16億円に達する額の工事を受注する時期もあり業績は順調であった。

さらなる売上拡大を目指し営業部員の増強を図るも、景気低迷による公共工事の減少とともに得意先からの工事が半年以上延期されたことを原因に、資金繰りが急激に悪化。新規工事を見込んだ資金計画は破綻状態に。

民事再生法による会社再建を選択したが、新規受注の目処が立たず、また工事代金の支払いの遅延から、下請け業者が新規契約に応じず民事再生は不調、その結果破産となった。

支援のポイント

• 公共工事と得意先1社からの受注が中心であったため、景気の低迷による公共工事の減少と得意先からの工事延期が重なり、新規受注が激減。
  目立った資産もないため、資産を売却して景気の好転を待つ金銭的な余裕もなかった。
• 営業部員を増強したため余裕資金は底をつき、新規の工事代金を当面の資金繰りに当てる計画であったため、時間的な余裕もなく、何の手を打つことも出来なかった。最終的には破産せざるを得ない状況となった。